Dilemma-Kompetenz und Selbstfürsorge

Heute schreibe ich für alle, die sich beruflich oder ehrenamtlich um Menschen mit Hilfebedarfen kümmern und für alle, die sich dafür interessieren, wie sie einem Dilemma begegnen könnten. Mein Text verwendet einen Beitrag von Antonia Drews, Psychologin und systemische Therapeutin, den diese einer online-Fortbildung „Schutz und Hilfe bei häuslicher Gewalt“ des Universitätsklinikums Ulm zur Verfügung gestellt hat.
In den nächsten Wochen werde ich hier aus dieser Fortbildung berichten, denn ich bin der Ansicht, dass diesem Thema mehr Aufmerksamkeit zukommen sollte und dass außerdem Inhalte von Fortbildungen häufiger geteilt werden sollten, damit sie breitere Wirkungen entfalten können. Zum Thema:

Menschen, die sich am Arbeitsplatz mit den Belastungen und Hilfebedarfen anderer Menschen befassen, haben ein erhöhtes Risiko, an einer stressbedingten Gesundheitsstörung zu erkranken. Eine der Ursachen für Stress ist oftmals ein Dilemma. Hierzu ein Beispiel aus der Fortbildung:

„Frau Schulz im Dilemma

Frau Schulz arbeitet als Sozialpädagogin in einer Fachberatungsstelle, welche sich auf die Begleitung und Beratung von Frauen, die von häuslicher Gewalt betroffen sind, spezialisiert hat. Die Arbeit ist kräftezehrend und Frau Schulz ist eine besonders engagierte Kollegin, die ihren Job sehr ernst nimmt.
An einem Freitagmittag kurz nach Schließung der Beratungsstelle taucht Frau Steinmann mit ihrem achtjährigen Sohn Anton auf und bittet um Hilfe. Die Klientin ist Frau Schulz bereits bekannt und befindet sich nun offensichtlich in einer Notsituation: Anfang der Woche sei ihr Lebenspartner ihr gegenüber gewalttätig geworden, woraufhin Frau Steinmann kurzfristig und übergangsweise bei einer Freundin untergekommen sei. Hier könne sie allerdings nicht länger bleiben, da Antons Wutausbrüche und unruhiges Verhalten die Wohnsituation für die Freundin und ihre Familie untragbar machen. Frau Steinmann ist verzweifelt und weiß nicht, was sie nun tun soll. Frau Schulz fühlt sich hin und her gerissen: Sie selbst ist erschöpft nach monatelanger Überarbeitung – das Balancieren ihrer zwei 50 % -Stellen in der Beratungsstelle und im Gleichstellungsreferat haben ihre Spuren hinterlassen. Gleichzeitig liegt ihr das Schicksal ihrer Klientin am Herzen und diese in einer solch verzweifelten Situation abzuweisen, ist für sie kaum vorstellbar.
Der Lösungsversuch von Frau Schulz, den Fall an ihre Kollegin Frau Meier abzugeben, scheitert. Als Frau Schulz ihre Kollegin aufsucht, ist diese gerade dabei ihr Büro abzuschließen. Sie fühle sich nicht wohl und würde sich für den Rest des Tages krankmelden.“

Frau Schulz ist in einer Entscheidungssituation. Ihre möglichen Verhaltensweisen schließen einander aus. Sie können nicht zeitgleich erfüllt werden. Frau Schulz muss sich entscheiden, ob sie sich des Falls Anton annimmt und länger im Büro bleibt oder beschließt, dieses Mal „Nein“ zu sagen und nach Hause zu gehen.

Ihre Entscheidung wird höchstwahrscheinlich Folgen für zukünftige verknüpfte Situationen haben. Entscheidet sie sich zum Beispiel wieder und wieder, sich um Klient*innen zu kümmern, muss sie sich früher oder später dafür entscheiden, in einer solchen Situation nach Hause zu gehen. Zum einen wird Frau Schulz irgendwann an die Grenze ihrer persönlichen Kräfte gelangen, zum anderen wird ihre eigene Familie vermutlich immer vehementer ihre Präsenz einfordern.
Die Situation und das Erleben, sich im Dilemma zu befinden, wird verschärft durch den unmittelbaren Handlungsdruck.

Organisationen, wie zum Beispiel Beratungseinrichtungen, Jugendämter oder Frauenhäuser können verschiedene und sogar widersprüchliche Interessen gleichzeitig verfolgen. Die einzelnen Mitarbeitenden können das nicht: Gleichzeitig rechts und links gehen.

Frau Schulz fühlt sich in einer Zwickmühle gefangen. Keine der Entscheidungsoptionen, die ihr zur Verfügung stehen, ist zufriedenstellend für sie:

Option 1: Frau Schulz überlegt, sich zusammenzureißen und zu bleiben, um vor Ort ein ausführliches Gespräch mit Frau Steinmann und Anton zu führen und nach bestmöglichen Lösungen zu suchen.

Option 2: Frau Schulz denkt auch darüber nach, ihre Kollegin Frau Meier zu bitten, trotz Unwohlsein noch eine absehbare Zeit zu bleiben, um eine Mindestversorgung für die Klientin und ihren Sohn sicherzustellen.

Option 3: Eine weitere Option ist, sich trotz der Alternativlosigkeit, die dies für die Klientin bedeuten könnte, zu entscheiden, die Beratungsstelle wie geplant zu verlassen und nach Hause zu gehen. Das würde bedeuten, die Klientin abzuweisen und einen späteren Gesprächstermin anzubieten.

Jede der Optionen ist für Frau Schulz mit erheblichen „Kosten“ behaftet. Das für Frau Schulz naheliegendste Verhalten wäre es, erneut Überstunden in Kauf zu nehmen und sich zu entscheiden, länger zu bleiben. Das ist ihr jedoch in der jetzigen Situation, in der sie sich erschöpft und ausgelaugt fühlt, kaum mehr möglich. Zu bleiben würde außerdem bedeuten, erneut später nach Hause zu kommen und nicht, wie mit ihrem Ehemann abgesprochen, die gemeinsame Tochter aus der Kita abzuholen. Frau Schulz ist bewusst, dass sie in letzter Zeit kaum noch Energie hatte, um aktiv an ihrem eigenen Familienleben teilzunehmen. Wenn sie nun heute wieder Überstunden macht, würde dies die die Situation zu Hause verschärfen.

Die Möglichkeit, ihre Kollegin zu bitten, zu bleiben und den Fall anzunehmen, würde bedeuten, die Bedürfnisse von Frau Meier zu übergehen und etwas scheinbar Unmögliches einzufordern. Frau Schulz ist sich bewusst, dass Frau Meier nicht sehr belastbar ist. Sie erneut zu bitten, würde ihr von Frau Meier ziemlich sicher als unempathisch und grob ausgelegt werden.

Schließlich würde ein Abweisen der Klientin in einer Notsituation für Frau Schulz bedeuten, den Ansprüchen an ihre Arbeit nicht gerecht zu werden. Sie würde das Vertrauen der Klientin in die Beratungsstelle als Anlaufort für ihre Not verletzen und wahrscheinlich das Verhältnis zu dieser Klientin nachhaltig schädigen.

Wem muss Frau Schulz gerecht werden?

Mehrere „innere“ und „äußere“ Aufträge wirken in dieser Situation auf Frau Schulz ein:
Der Arbeitgeber und die in der Organisation vorherrschende Arbeitskultur vermitteln mehr oder weniger deutlich ausgedrückt: „Wir geben alles für unsere Klient*innen!“ Zentral ist der Auftrag der Klientin Frau Steinmann: „Helfen Sie mir und meinem kleinen Sohn!“ Gleichzeitig erlebt Frau Schulz die Forderung vonseiten ihrer eigenen Familie, Präsenz zu zeigen und gemeinsame Zeit zu verbringen. So könnte ein Auftrag von Ehemann und Kindern an Frau Schulz lauten: „Komm nach Hause!“ oder „Sei für uns da!“ Die Kollegin Frau Meier, die sich für den restlichen Tag krankgemeldet hat, bittet Frau Schulz um Verständnis und Entlastung. Sie fordert: „Bürde mir das nicht auf!“
Zugleich kommt den inneren Aufträgen, die Frau Schulz in Form eigener inneren Stimmen an sich selbst richtet, in der Dilemmasituation eine wichtige Bedeutung zu. Hierbei handelt es sich um eigene Ansprüche und Selbsterwartungen. Zu diesen Aufträgen zählen in unserem Beispiel die folgenden inneren Stimmen von Frau Schulz:
Innere Stimme I (gegenüber der Klientin): „Lass die Klientin nicht hängen!“
Innere Stimme II (gegenüber sich selbst): „Denk auch mal an Dich!“
Innere Stimme III (gegenüber der Kollegin Frau Meier): „Sei eine loyale Teamplayerin!

Zwischen welchen Glaubenssätzen sieht sich Frau Schulz gefangen?

Im Laufe unseres Lebens bilden wir sogenannte Glaubenssätze aus. Das sind Sätze, die wir – zurzeit zumindest – nicht hinterfragen und die uns, je nach Situation, das Leben erleichtern oder erschweren können. Sie können der Orientierung dienen und mit ihnen können wir uns ins Dilemma führen. Ein solcher Satz könnte lauten: „Die Bedürfnisse der anderen sind wichtiger als meine eigenen“. Oder: „Ich darf Hilfesuchende nicht abweisen.“
Frau Schulz könnte sich auch mit der Frage beschäftigen: „Was denkt die von mir, wenn ich in dieser Situation >Nein< sage?“ Dies wäre eng verknüpft mit der Frage: „Was bin ich bereit und in der Lage auszuhalten, das andere von mir denken mögen?“

Eine Sorge von Frau Schulz könnte an dieser Stelle sein, von der Klientin oder ihrer Arbeitskollegin als nicht hilfsbereit, vielleicht gar unsozial wahrgenommen zu werden. Eine bedeutsame Prämisse könnte lauten: „Wenn ich auf die Öffnungszeiten der Beratungsstelle bestehe, bin ich unsozial.“ Eine weitere Prämisse, die Frau Schulz gefangen hält, könnte lauten: „Wenn ich nicht alles für meine Klient*innen gebe, mache ich keinen guten Job.“

All dies wird es Frau Schulz erschweren, auf ihre eigenen Grenzen zu hören und diese geltend zu machen. Es wird wahrscheinlicher, dass sie zuungunsten ihrer eigenen Bedürfnisse nachgibt.
Vielleicht hat Frau Schulz, die sich in ihrer Arbeit stets in außenordentlichem Maße einsetzt, außerdem die Vorstellung, ein Zurücktreten und ein Sich-Bekennen (z. B. „Es ist an diesem Punkt zu viel – das kann ich nicht leisten.“) sei gleichzusetzen mit beruflichem Scheitern. Ihre Prämisse könnte lauten: „Wenn ich das alles nicht unter einen Hut bekomme, bin ich nicht gut genug!“ oder „Wenn ich der Belastung nicht standhalte, bin ich die Falsche für diesen Job!“ Ihrer Erschöpfung würde sie dann mit noch mehr Anstrengung und Arbeitseinsatz begegnen.

Glaubenssätze zu bestimmten Selbst- und Fremderwartungen an die eigene Rolle als Mutter, wie beispielsweise „Wenn ich so viel Zeit auf der Arbeit verbringe, bin ich eine Rabenmutter“, setzen Frau Schulz zusätzlich massiv unter Druck.

Dann sind da noch die mehr oder weniger „heimlichen“ Botschaften der Organisation: „Wem in der Beratung Geld und Urlaub / Ausgleichszeit wichtig ist, der*die ist hier falsch!“ oder „Beratung ist ein hartes Brot.“
Diese Botschaften legen einen Verhaltenskorridor fest, innerhalb dessen sich die Mitarbeitende bewegen sollen, wenn sie Teil der Organisation bleiben wollen. Solche organisationalen Spielregeln definieren, welche Kriterien „gute Arbeit“ auszeichnet, z. B. „Eine gute Beraterin lässt ihre Klient*innen nicht im Stich.“ Und auch „Eine faire Kollegin entlastet andere Mitarbeitende bei Bedarf.“
Sie legen außerdem fest, worüber innerhalb der Organisation / der Abteilung gesprochen wird (und worüber nicht) und wie dies geschieht. So gibt es beispielsweise häufig eine bestimmte Kultur, über Fehler (nicht) zu sprechen und bestimmte Emotionen zu tabuisieren, z. B. „Man darf die Beratungsfälle nicht so sehr an sich heranlassen – sonst ist man unprofessionell.“

Frau Schulz ist hin- und hergerissen. Scheinbar gibt es keinen Ausweg und sie möchte gleichzeitig bleiben und gehen.

Was tun?

Folgen wir der Idee des Konstruktivisten Heinz von Foerster, dass es auf zu entscheidende Fragen keine objektiv richtigen Antworten gibt! Diese Überprüfung können wir uns also sparen!
Die Bewältigung eines Dilemmas kann nicht darin bestehen, eine perfekte Lösung zu finden, mit der alle Beteiligten zufrieden sind! Vielmehr geht es darum, sich bewusst für bestimmte Nachteile / „Kosten“ zu entscheiden und somit einen Standpunkt zu beziehen und Verantwortung für die getroffene Entscheidung zu übernehmen.
Dilemmata gehören zu Organisationen. (Diese Erkenntnis kann in unserem Beispiel dem Gedanken „Wenn nur Frau Meier nicht so empfindlich wäre, dann wäre alles besser!“ entgegenwirken.)
Dilemmata gehören dazu und sie sind herausfordernd.
Vielleicht fühlen wir uns in ihnen gelähmt, hilflos und machtlos. Die Kernbotschaft, dass es keine perfekte Lösung geben wird, zu verdauen, ist anspruchsvoll. Oft ist dies verbunden mit Enttäuschung, Frustration bis hin zu Scham und Ärger.

Unsere Entscheidung werden wir auch anderen Personen gegenüber vertreten müssen und unter Umständen auf Widerspruch stoßen. Vielleicht fürchten wir die Konsequenzen unseres Verhaltens – für uns und für andere.

Bevor uns das alles zu überrollen droht: Ohne Langsamkeit werden wir es schwer haben. Langsamkeit, Innehalten, Zeit einfordern, von uns selbst, von unserer Umgebung:

Das Hinterfragen von Prämissen

Beispielsweise könnte Frau Schulz hinterfragen, ob ein Bestehen auf den eigenen Feierabend wirklich bedeutet, eine schlechte / unsoziale Beraterin zu sein. Frau Schulz könnte auch „Eine faire Kollegin entlastet andere Mitarbeitende bei Bedarf“ für diese Situation (!) hintan stellen und entscheiden, ihre Kollegin nicht zu entlasten, sondern mit ihrem Ansinnen beharrlich zu bleiben. Hierdurch könnten neue Handlungsspielräume entstehen.

Undenkbar? Es wird sehr wahrscheinlich anderen Personen im beruflichen oder privaten Umfeld auffallen, wenn ich mich entgegen meiner üblichen Gewohnheiten verhalte. Es lohnt sich, sorgfältig zu prüfen, zu welchem „Kulturbrüchlein“ ich mich entscheiden kann, und welche Auswirkungen ich in der Lage und bereit bin, auszuhalten?

Nutzung von Gefühlen und Werten als Orientierungshilfe / Richtungsweiser

Die Konstruktion aus verschiedenen Glaubenssätzen ist häufig begleitet von starken, oft negativen Gefühlen. Aus der Entscheidungsforschung ist bekannt, dass wir Entscheidungen in Einklang mit unserem emotionalen Erleben bringen müssen, damit tragfähige Positionierungen entstehen können. Um inneren und äußeren Turbulenzen zu begegnen, ist ein Einbezug von emotionalem Erfahrungswissen und dazugehörigen Körpersignalen hilfreich.

Damit wären Gefühle im Dilemma mehr als nur quälende Begleiterscheinungen. Vielmehr könnten wir ihren Informationsgehalt gezielt nutzen! Zum einen können auftretende Gefühle Hinweise darauf geben, welche Bedürfnisse hinter dem Hin- und Hergerissen-Sein stecken. Zum anderen können Gefühle im Dilemma als Ratgeber fungieren: Wie kann ich anschließend gut für diese Bedürfnisse sorgen? In diesem Sinne fungieren Gefühle im Dilemma als wertvolle Richtungsgeber.

Schauen wir dazu auf unsere spontanen Erstreaktionen, welche nicht immer sofort erkennbar sind und was deshalb einiger Übung bedarf. Ist unser Gefühl primärer Natur und verschafft uns Zugang zu wertvoller Information, die wir im Entscheidungsprozess sinnstiftend nutzen können? Oder haben wir es mit einem sekundären Schutzgefühl zu tun, das uns auf Abwege führt? Vielleicht denkt Frau Schulz zunächst, ihre Lage sei ausweglos, fühlt sich hoffnungslos, ihr Körpergefühl ist schlaff und kraftlos? Vielleicht schiebt sie dies sofort weg und denkt: „Die Kollegin lässt mich im Stich, Sauerei!“ In der Folge reagiert sie verärgert. Das erste Gefühl könnte ihr helfen, ihre eigenen Bedürfnisse nach Erholung ernst zu nehmen. Das zweite, scheinbar eine Schutzfunktion einnehmend, wird sie im Dilemma gefangen halten. Vielleicht hat sich ihr Nacken bereits verspannt.

Jede Entscheidung ist ebenso Ausdruck von bestimmten Werten. Im Fallbeispiel von Frau Schulz scheinen Loyalität und Hilfsbereitschaft Werte zu sein, die ihr besonders wichtig sind. Gleichzeitig hält Frau Schulz offensichtlich an dem Wert, Arbeit und Familie zu vereinbaren fest. Sie könnte sich fragen, welchen ihrer Werte sie auf keinen Fall aufgeben möchte. Dies könnte sie in einer stillen Stunde, die sie sich hierfür reservieren würde, herausfinden.
Was wäre, wenn ich einen anderen Wert weniger wichtig nehmen wollte, was, wenn ich ihn im Zweifelsfall nicht verfolge? Für die nächste brenzlige Situation wäre ich schon besser vorbereitet.

Eine konsequente Übung im Erkennen ihrer Empfindungen der Psyche und des Körpers und eine Überprüfung ihrer Prioritätenliste können Frau Schulz bei ihren Entscheidungen künftig helfen.

Wozu will ich mich bekennen? In manchen Situationen werde ich wählen müssen! Und ich habe Wahlfreiheit! Im Dilemma frage ich mich also:

  1. Welche Gefühle habe ich unmittelbar (gehabt)? Hierfür habe ich mich in Selbstbeobachtung geübt!
  2. Welche Werte treiben mich derzeit an? (Dafür kenne ich sinnvollerweise schon meine Prioritätenliste!)
  3. Welche Prämissen halten mich gerade gefangen? (Dies habe ich erforscht und geprüft!)

Nun habe ich einen Kompass!

Eine gute Woche!

P.S. Dem Ursprungsartikel habe ich sehr vieles entnommen, vieles gekürzt, einiges ganz weggelassen und manches hinzugefügt oder verändert. Mein Dank geht an Antonia Drews!